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影楼管理:与员工零距离

时间:2013-07-26 08:19

   社会在不断进步,传统的行为方式、意识形态、价值观受到了时代潮流的挑战,是去裹紧传统的外衣?还是换上时代的新装?这样的选择始终左右着大众的思想。如何更好地解放思想,既让优秀的传统基因得以传承和继续发扬,又能让新时代的活力给传统的外衣着色添彩。传承与接纳,无疑是当前我们需要面对的重要课题。

  对组织发展而言,人力资源是最为重要的一种资源,也可说人力资源是生产力的根本。当前组织面临的最大难题是对80后、90后员工的管理,由于成长环境、价值取向、人生观、世界观的不同,80后、90后员工充满了太多的激情和理想,他们个性鲜明,思维活跃,敢于创新,敢于挑战传统,生活的态度变得更加现实。给组织带来的影响是员工队伍不稳定,离职率上升,劳动成本增加,管理者权威时刻受到挑战,仅用传统的价值观来引导他们已不现实。如何才能做好员工的思想引导,稳定队伍,为组织未来发展提供强有力的人力资源保障,需要我们去深思和积极应对?

  一、结合时代背景,强化人本管理

  既然人力资源是组织发展的生产力,对人的管理也就成了组织的首要任务。为此,我们必须结合时代背景,按照科学发展观的要求强化人本管理。所谓人本管理,即以人为核心、以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素,是企业一切管理活动的主体或主导因素;同时,作为管理的本质因素,又是企业管理的出发点和归宿。一方面,企业一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开;另一方面,企业一切管理和经营实践活动,旨在满足人的需要,促使企业中的个体获得全面自由的发展。

  既然人是管理的首要因素,我们的一切活动就必须围绕人来开展,处理好组织中“人”的问题。人本管理要求的就是以人为本,关注人、尊重人、激励人、培养人,强化组织中个体的主人翁意识,极大限度的调动人的主观能动性和创造性,通过管理“人”来提升组织的竞争力,实现组织效益最大化。

  二、制度管人是人本管理的前提

  俗话说:“没有规矩,不成方圆”,人是很自我的一种动物,离开了制度,就难于对组织中的成员进行约束,组织的运行将得不到保障。因此,在以人为本的前提下,必须要加强制度建设,按照制度的要求公平的对待每个人,而不能以领导者个人意愿管理员工。组织的一切活动都要以制度为行动的准则,按制度办事,根据制度要求选人、育人、留人、用人。

  有了制度,重要的是如何将制度的要求贯彻执行,而非将制度束之高阁,或者说制度要求是一套,而我们实际工作中做又是一套,让制度形同虚设。制度管人重要的是组织中各层面对制度的执行,我们经常会发现一种现象,那就是制度的制定者往往也是制度的践踏者,许多管理者制定的制度,自己却经常不按照制度的要求办事,而是利用管理者的特权开展工作,这样一方面导致制度的权威性受到挑战,另一方面也将影响到员工对制度的执行力度。

  制度管理是人本管理的前提,并为人本管理提供了有效的环境和渠道,企业的制度保证了企业成员在组织内部得到公平对待,从而从根本上为人本管理提供了条件;人本管理是制度管理的方向,人本管理能够提高制度管理的效率,员工积极性的提高一方面来源于有效的制度管理,另一方面也使得制度管理更加有效。要实现人本管理,首先就必须做到制度管人,只有大家都自觉的按照制度要求办事,人本管理才有实现的条件与保障。

  三、关注员工的需求

  “铁打的营盘流水的兵”,企业制度是“死”的,而人是“活”的。制度也要结合现实条件因时而变,因内外部条件总在不断变化,单纯按照制度办事会遇到许多新问题和新挑战。为此,需要我们在过程中不断地完善制度,在制度的框架范围内更要结合时代的特点更多地关注员工自身的需求,将制度管理注入人性化的内涵,使制度由“死”变“活”。

  马洛斯需求理论告诉我们人有五个层次的需求,即:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求,当低层次的需求得到满足后,我们就会追求更高层次的需求。当然,人对需求的追求是无止境的,并且需求总在变化,也总难于满足。需求包括物质需求与精神需求,物质需求主要是薪酬待遇、劳动保障等方面,精神需求主要是工作环境、工作意愿、个人成长、激励等。80、90后的员工对物质和精神的需求都更为关注,这是思想进步的表现,他们不但希望通过自身的努力得到较高的报酬和职务提升,同时过程中他们也希望得到更多的认同,体现自我价值。

  关注员工需求,就是要求管理者必须结合每个人的具体情况对员工进行需求分析,把握他们当前需求的重点,从而根据每个人的情况进行引导或帮助他们实现自我需求。当然,要想使每个人的需求都得到实现那几乎是不可能的事,关注员工需求,并不是说要满足他们每个人的需求,而是通过关注员工让他们感到得到重视,得到认同,得到尊重,思想上给予他们更多的引导,工作中给予更多的指导,并要尽可能帮助员工解决一些实际问题,对他们提出的意见进行反馈,给他们提供舒适、安全的工作环境和更多的培训机会,引导并帮助他们实现自我的价值。这样,我们就能用情感因素留住员工的“心”,员工才更愿意为组织的发展奉献自己的力量。

  四、加强与员工的沟通

  由于成长环境、思维方式、文化习性、价值观的不同,以及70后、80后、90后员工所处的时代背景的影响,相互之间总会存在一些思想障碍,工作中的冲突是必然的。

  沟通的80/20原则指出“组织中有80%的问题都是由于沟通不畅而产生的”,沟通是搭建情感的桥梁,是实现上传下达的有效途径,也是实现管理者与员工思想交流与融合的渠道,它是保证组织执行力的关键。

  正因为沟通是如此的重要,作为员工思想的引领者,管理者就必须要善于沟通,而且要重视与员工的沟通,通过沟通对员工进行思想引导,让员工理解管理者的真实意图,从而确保管理的基本要求得于实现。

  沟通是双向的,许多管理者都喜欢单向地向员工传递信息,这属于命令式管理,员工未必甘心接受,导致的结果是管理者的要求难于顺利执行。实际上对许多日常事务员工都有自己的想法,因站的角度不同,有时他们的想法并非就是对的,但让他们阐述自己的观点很重要,管理者还可借机传递自己的真实意图,使员工更愿意按照管理者的意愿去做事。因此,工作中很有必要多听一听员工的想法和意见,作为管理者要善于循循善诱。

  管理者要走近员工,就必须要了解员工的思想,沟通无疑为管理者与员工搭建了思想的桥梁,是实现管理者与员工“零”距离的纽带。

  五、对员工进行差异化管理

  与70后相比,80、90后员工个性更加鲜明,个性员工一定是优点突出,缺点也很突出,善用员工长处的管理者无疑是高明的领导。孙悟空式的员工大多不太招领导的喜欢,他们精通专业技术,爱出风头,有时甚至抢了领导的风头,在普通的管理者眼中他们就如眼中钉。但我们却看到唐僧用了个紧箍咒就将孙悟空管的服服帖帖,至少孙悟空在唐僧的领导下为团队做出了优异的成绩。

  一个优秀的管理者一定是管人、用人的高手,他们会针对不同的员工采取不同的管理方式,“九型人格”告诉我们管理者和员工都是具有多重性格的人,在不同情景、不同环境下,我们会表现出不同的性格特质。为此,我们要结合员工的性格对他们进行差异化管理,善用他们的长处来促进工作,并要通过工作帮助他们认识自己的短板,员工对自身短板的自我认知很重要,只有让他们认识到自己存在的问题,他们才更愿意去持续改进自己的不足。

  一个团队,需要不同的人来分担不同的任务,每个人的价值取向和性格特质都不同,要让团队成员的个人价值都得到充分发挥,作为管理者就必须给每个成员都提供一个适宜展示自我才能的平台,对员工进行差异化管理是走向人本管理的基石。

  六、与员工“零”距离

  与员工“零”距离,主要是指管理者与员工思想的“零”距离。员工都希望走近管理者,管理者也要试着走近员工,缩短彼此的空间距离。管理的理念与方法一切都源自于实践,最终又应用于实践。作为管理者,如果我们总是高高在上,游离于员工这个基础群体之外,那我们的管理必然也将脱离实际。要实现人本管理,管理者就必须主动缩短与员工的距离。通过不断地与员工沟通,对员工需求进行分析,根据员工性格特质开展差异化管理,促进文化建设,直面存在的问题并勇于解决问题,“零”距离不是没有可能。

  与员工“零”距离,就是要求管理者放下高傲的自尊,放下对权力的神往,走近员工这样一个普通而高尚的群体,只有这样,管理者才能将其管理的理念与意图有效地传递给员工,员工也才能按照管理者的真实意图行事。与员工“零”距离,是走向人本管理,创造管理效益最大化的有效途径。

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